CAPACITACION / EXPERIENCIA IN COMPANY EN ROMAN S.A.C / Artículo publicado en CUESTION LOGISTICA N° 66, ABRIL 2002
Respaldado por su sólida experiencia profesional y en la docencia especializada, el ingeniero Pablo Doregger reflexiona en este artículo acerca de las particularidades de la formación «in company».
¿Formación in company hoy?
Quizá al leer el título usted se pregunte quién puede pensar en la formación in company en logística en el durísimo contexto que enfrentan las empresas argentinas hoy.
¿No es eso bailar en la cubierta del Titanic? Para muchos -hoy presas del pánico- esto es cierto. Para otros, que piensan que las oportunidades existen (aunque no sean espectaculares y entrañen riesgo) e intentan desarrollarlas, este artículo puede aportarles. Porque esas oportunidades se basan, más que nunca, en potenciar los conocimientos y habilidades que tienen los integrantes de la organización. Desde ya que ninguna empresa invertirá en capacitación si no ve cómo y porqué esta se traduce en posibilitar una mejor gestión.
La experiencia que se relata en este artículo permitirá visualizar un caso en que ésto se logró. Pero antes, diremos algo sobre los principios generales en los cuales se basó el Programa in Company de Formación Logística en Román SAC.
La formación de adultos
Cuándo los escolares aprenden a leer y escribir en la escuela, sus maestros ya no parten del supuesto implícito de que son hojas en blanco, como se hacía en nuestra niñez. Saben que a través de su familia y de la televisión han recibido estímulos y conocimientos previos que sería contraproducente ignorar
Si esto es válido para escolares, cuánto más cierto será en la formación profesional de adultos. La suma de los conocimientos de los participantes de un curso es -en general- mayor a la del docente. Con frecuencia, sobre un tema específico, uno o varios participantes saben individualmente más que el docente. Las clases expositivas ignoran esto y suelen ser insoportables. En la formación profesional de adultos el docente debe repensar su rol. Debe presentar los temas, sintetizar conocimientos previos dispersos, despertar la reflexión y la discusión que ponga en cuestión la práctica cotidiana y -fundamentalmente- facilitar el intercambio entre colegas sobre un tema teórico específico y sintetizar sus conclusiones poniendo de manifiesto lo subyacente (“a lo Grondona”).
Esta tarea se facilita en los cursos abiertos (con participantes de muchas empresas) en los cuales pueden confrontar sus experiencias y culturas diversas enriqueciendo así la propia.
La Formación in Company
En los programas de formación in company no se puede hacer este intercambio entre culturas diversas. De ahí que los “enlatados”, que trasladan cursos abiertos a una empresa, fracasan. Por el contrario existe la posibilidad de trabajar en profundidad sobre la cultura de una empresa. Para esto, el docente debe relevarla previamente, en un trabajo que guarda semejanzas con el del consultor cuándo hace un diagnóstico. Pero el objetivo difiere. Inicialmente el docente debe conocer la empresa, su negocio y su cultura. Si se salta esta etapa, o si se la hace ligeramente, puede pasar que un chiste de un participante en la primer clase resulte incomprensible para el docente porque está basado en un vínculo entre lo expuesto y la realidad de su empresa. Si esto pasa un par de veces se instala una barrera que termina en que los participantes evalúan al final que “todo esto está muy bien en general, pero acá no funciona”
Pero el relevamiento no se limita a un conocimiento general. Se materializa en un trabajo conjunto con RRHH y la Gerencia Operativa para determinar participantes, con un diseño de casos y actividades específicas, redefinición de contenidos, etc.
Si esta etapa; que con frecuencia (como en este caso) es tan larga y exigente como el propio desarrollo del programa; se cumple bien, el resultado es muy sólido.
Con todo, el desafío es grande y la experiencia y metodología específicas son necesarias para lograr resultados que trascienden al “enlatado”.
Nuestra concepción
Cuándo inicié Proyectos y Logística lo hice pensando desarrollar tareas en la frontera entre la consultoría y la docencia, es decir desarrollando soluciones con (y no para) los cuadros técnicos y la dirección de las empresas y formado no “en general” sino “en concreto”, en el qué, el para qué y -fundamentalmente- en el cómo. En este contexto la Formación in Company permite trabajar sobre la gente concreta a través de la cual los conceptos de la logística se materializan en servicio. También así se desarrollaron casos, materiales y experiencias que enriquecerán nuestros cursos generales.
La operación y los recursos de Román SAC
Román ha logrado una posición de liderazgo primero en transporte y después en operación de centros de distribución en base a sus activos y a su rapidez de implementación. Mantener esta ventaja competitiva y agregarle otras depende, en gran medida, del desarrollo de sus recursos humanos y -en particular- de los mandos medios, ya que la calidad de las operaciones logísticas está basada en que muchas personas puedan actuar coordinada y ágilmente, con flexibilidad y comprendiendo los fundamentos de su acción y cómo ésta se inserta en la estrategia de la empresa.
La capacitación es una herramienta fundamental para lograr el desarrollo de éstos mandos medios. Román SAC. había recorrido un camino considerable en éste sentido con el Programa de Formación en Logística de ARLOG desarrollado en 1999 y el Plan de Desarrollo de Mandos Medios del Prof. Cairo en el 2000.
Estos mandos medios están formados en la práctica y -típicamente- desarrollan su trabajo en jornadas laborales que exceden las 8 horas. Esto marcó una condición de borde siempre presente: los contenidos debían ser atractivos para captar varias horas de atención de gente que ya venía cansada y la organización del programa debía ser flexible para asegurar la recuperación de clases perdidas por necesidades operativas.
Con este telón de fondo se resolvió iniciar el Programa de Formación en Logística cuyas características se describen a continuación.
Relevamiento previo y organización del programa
Se desarrolló entre febrero y abril del 2001. Se vio facilitado por mi conocimiento de la empresa originado en que la había contratado -como gerente de Ipako-Polisur- para servicios logísticos entre 1982 y 1994 y en el relevamiento previo al Programa in Company que desarrollé en Román en mi calidad de Director de Capacitación de ARLOG en 1999.
Sin embargo, por la mayor amplitud y profundidad de esta experiencia, se requirió un intenso trabajo conjunto con las gerencias de RRHH (Guillermo Lafón) y Logística de Román (Oscar Pacífico) para definir participantes, organizar contenidos y desarrollar casos.
Inicialmente habíamos pensado en 60/70 participantes, finalmente optamos por incluir a otros que también participaban en el proceso logístico, por lo que el programa fue comenzado con más de 80 participantes. Un 75% no había participado del Programa de Formación de Logística de ARLOG, por lo que iniciamos con un curso de nivelación de 8 horas para ellos (en tres grupos paralelos). En él se trasmitían los conceptos básicos de la logística.
Posteriormente se desarrolló el Programa en sí de 28 horas en cuatro grupos paralelos. Se dictaron en módulos de 3 a 6 horas (en un día cada uno) sobre los siguientes temas: Calidad, Depósitos e Inventarios, Transporte, Tercerización y Supply Chain Management, Evaluación y Taller de Comprensión e Integración. Más adelante se detalla la idea subyacente a los dos últimos módulos.
Este desarrollo comenzó en abril de 2001 y se extendió hasta septiembre.
Una parte sustancial del relevamiento previo se destinó a desarrollar casos y actividades específicas.
Participantes
Los participantes conformaron un grupo heterogéneo en cuanto a funciones, formación previa, edad y antigüedad en la empresa. Esta heterogeneidad, filtrada por una cultura empresaria común muy marcada, dio riqueza al trabajo común. El contador aprendió del supervisor con 20 años de experiencia y viceversa.
Desarrollo del programa
En todos los casos se hizo un trabajo teórico-práctico. La parte práctica se basó en casos cortos desarrollados específicamente para este programa. Los casos buscaban la reflexión sobre como aplicar los conceptos teóricos a situaciones ficticias pero inspiradas en la realidad concreta de Román. En general, los casos tenían una parte 1 en la cuál debía proponer un curso de acción ante una situación dada (un nuevo cliente) y una parte 2 en la cuál sucedían hechos previsibles de acuerdo a su experiencia, pero que ellos con frecuencia no preveían (por ejemplo que en una operación planteada para funcionar en forma uniforme, aparecían picos de entrega diarios en una banda horaria o a fin de mes) y ante la cual debían analizar cómo responder adecuadamente manejando los trade offs entre los diferentes factores de costo y el servicio al cliente.
La idea de estos casos es reflexionar como las decisiones operativas se inscriben en las tácticas y éstas a su vez en las estratégicas y lograr que los participantes interactúen proactivamente con colegas, con su propia organización y con los clientes.
Por lo descripto, estos casos no son “tipo Harvard” (desubicados en este contexto) ni menos aún “casos exitosos”, pésimos como recurso docente, en los que las dificultades de la realidad se maquillan para plantear una publicidad encubierta de consultoría.
Se trata de casos breves, con un lenguaje claro, pero bien diferenciado de los ejercicios. Lo esencial aquí, como en la vida profesional (y quizá en la vida a secas) no es encontrar las respuestas sino atreverse a hacer las preguntas correctas.
También se previó otro tipo de actividades de análisis de los problemas concretos de la empresa. Por ejemplo el tema calidad se trabajó con el tema reclamos utilizando el Diagrama de Ishikawa. Si bien este trabajo fue juzgado provechoso por los participantes, a mi me pareció que no se le había sacado todo el jugo a la metodología específica (KJ) que usamos para trabajar este diagrama, por no haber previsto el tiempo suficiente.
En todo el desarrollo del programa fue vital una tarea de seguimiento y coordinación que se hizo en estrecho contacto con RRHH de Román y que permitió mantener grupos cohesionados a pesar de las exigencias laborales de los participantes. Hay que decir que éstos pusieron garra para finalizar el programa, sacrificando las siempre escasas horas disponibles para descanso y vida familiar.
Evaluación
La gerencia de RRHH de Román planteó al inicio que el Programa debía finalizar en una evaluación a los participantes.
Esta idea, habitual en los cursos abiertos pero no en los in company, me provocó dudas al principio. Las evaluaciones inhiben a muchos participantes (sobre todo quienes han tenido una relación peor con el sistema educativo) pero permiten hacer una síntesis individual de los conocimientos.
¿Cómo mantener esta característica tan positiva sin recrear la visión persecutoria del sistema educativo dentro del contexto de la empresa? Sobre todo, ¿cómo lograr esto desde la heterogeneidad de los participantes en cuanto a nivel de educación (desde primario hasta universitario completo)?
La respuesta exigió bastante reflexión. En primer lugar quedó claro para todos (dirección y participantes) que no se iba a dar ninguna feedback del estilo “Fulano no hizo bien la evaluación” (si en algún caso puntual “Zultano trabajó muy bien”). Esto último entendiendo que con ello ganaba la empresa, la persona y el propio proceso de formación.
En segundo lugar se descartó la idea de una evaluación fácil “para que todos queden contentos” sobre todo porque ni yo, ni la empresa, ni los participantes hubiésemos quedado contentos.
En cambio, siguiendo la mecánica desarrollada en los tiempos de ARLOG, trabajada en equipo con Mario Severi y Jorge Marchesotti (quien tuvo la idea) la evaluación fue larga y difícil (no por la teoría sino por la práctica) seguida de un taller de comprensión en que se reelaboraron en conjunto todas las preguntas para evitar que quedaran baches grandes en aquellos que tuvieron más dificultades.
La parte mayor del taller de comprensión se dedicó a discutir grupalmente la última pregunta de la evaluación:
“Basado en lo que vio en el Programa ¿se le ocurre alguna iniciativa concreta de mejora que podría llevar adelante usted? ¿Requeriría inversiones? ¿Requeriría coordinación con otras personas? ¿Traería sobrecostos e inconvenientes? ¿Se podrían subsanar?”
La profundidad del análisis de las respuestas y de las discusiones posteriores (en los 4 grupos) exceden los límites de este artículo. Pero cabe decir que fue muy estimulante para los participantes, para la dirección de Román SAC (que recibió un resumen conceptual de esta discusión) y para mí personalmente.
Como cerró el proceso
El Programa fue completado por 63 participantes. Algunos de los ochenta y pico iniciales dejaron la empresa durante el desarrollo y otros no pudieron o no quisieron completarlo (nadie fue obligado a hacerlo) cuándo vieron el nivel de compromiso necesario. Lo sorprendente para mi fue -justamente- el grado de compromiso de quienes lo completaron. Al finalizar hicieron una evaluación anónima en la cuál calificaron al programa en forma muy positiva en cada aspecto e hicieron propuestas de futuro concretas. Estas y las conclusiones de los talleres de comprensión así como todo el desarrollo fueron evaluadas en una reunión prolongada con la dirección de Román SAC. También esta evaluación fue muy rica y positiva.
Reflexiones finales
El contexto cambió ¿Qué queda de toda esta formación para las personas y para la empresa? La respuesta les pertenece a ellos.
Pero una reflexión es -a mi entender- indispensable. A todos nos cuesta adaptarnos a los cambios y, ni que hablar, a este cambio de ahora. Un programa centrado, como fue el caso de éste, en el cambio y como situarnos (como personas y como cuadros de una empresa) proactivamente frente él cambio, contribuye a fortalecernos.
En materia de capacitación, antes de apresurarse a encontrar respuestas, hay que formularse las preguntas simples: ¿qué? ¿para qué? ¿para quién? ¿con quién? ¿cómo? ¿cuánto cuesta? ¿qué obtenemos?
Pablo Doregger
- Consultor y Capacitador en Logística.
- Ex director del Programa de Formación en Logística de ARLOG.
doregger@calilog.com