Pasa en todas las empresas: falta coordinación y comunicación interna. Parecería que las áreas operativas y las comerciales hablaran idiomas diferentes.
Así se recarga a la dirección con la necesidad de hacer mediaciones innecesarias sobre problemas operativos y se crean conflictos que desgastan a todos.
Los síntomas característicos son esperas e ineficiencias en los servicios y -en los bienes- faltantes en algunos artículos y sobrestocks en otros.
¿Cómo planificar mejor las operaciones para que todo esto suceda menos?
Un buen comienzo es contar con un sector o una persona que planifique y coordine. Si esto se hace bien, no sólo da resultados sino que ayuda a encontrar otras soluciones, tales como mejoras en la comunicación interna, pronósticos más certeros y mayor disponibilidad de información útil y comprensible para todos.
Esta tarea de planeamiento y coordinación no es parte de la operación, es diferente en las habilidades, competencias y actitudes que requiere y debe tener una posición neutral entre las áreas comerciales y operativas para que sus propuestas puedan ser aceptadas por ambas.
El primer paso es entender a quién o a quiénes confiar la tarea de coordinar y planificar internamente. Tienen que ser contemporizadores, analíticos y persistentes. ¿Por qué?
Contemporizadores porque tienen que encontrar soluciones de compromiso entre áreas (Comercialización, Operaciones, Compras, Finanzas, Sistemas, Recursos Humanos) de culturas diferentes y con objetivos contrapuestos. El que coordina tiene menos peso interno que la gente con la cual negocia. Tiene que entender sus intereses y estilos.
Buscamos un negociador capaz de lograr acuerdos con interlocutores con más poder que él.
Analíticos porque deben partir un modelo sobre las restricciones de cada sector y sobre sus objetivos. Este modelo es diferente para cada empresa, es un “mapa” que no se compra en una estación de servicio. Hay que construirlo. El planificador debe hacer esta construcción. Tarea que nunca acaba porque requiere de ajustes y mejoras contínuas.
Necesitamos algo así como un ajedrecista.
Persistentes porque para construir ese mapa debe partir de varias exageraciones de cada área, por supuesto contrapuestas y contradictorias entre sí. Más que gritar más fuerte sirve ajustar el modelo (el “mapa”) gradualmente, paso a paso, de acuerdo a los hechos y convenciendo sin esperar apoyos entusiastas ni aplausos.
Requiere paciencia, mentalidad de mejora continua y piel gruesa.
Ilustra este punto un caso de mi experiencia como consultor: hace 10 años, una empresa de servicios radicada en una ciudad mediana del interior uruguayo, que asesora técnicamente a productores rurales y les provee insumos y servicios de acopio y transporte, tenía operaciones que crecían en complejidad. La dirección se convenció de incorporar un planificador, pero no lo encontraba en la ciudad y no lo quería trasplantar de la capital. Una de sus asesoras técnicas era muy respetada por su conocimiento y humildad. Cumplía con las condiciones descriptas pero no conocía la función de planificación de operaciones. Comprendió la oportunidad y la asumió. Hoy, como Gerente de Logística, no solo planifica sino que –a vía de ejemplo- contrata el transporte y es responsable del procesamiento de semillas.
El planificador de las operaciones emite planes de corto y mediano plazo para la producción y el abastecimiento de acuerdo a la necesidad comercial y a la posibilidad operativa.
Esta función de planeamiento es de corto y mediano plazo –operativa y táctica- y parte de presupuestos de venta. No debe confundirse con el planeamiento estratégico que tiene un alcance más amplio.
El planeamiento táctico y operativo que estamos considerando reprograma dinámicamente: por ejemplo si se retrasa la entrega de un insumo se genera un atraso en la producción de A, lo que genera la posibilidad productiva de adelantar la producción de B. Hay que avisar al área comercial para alertar a los clientes de A (si no tenemos stock de A) y vender antes B, A compras hay que informarle para activar algún insumo de B que nos esté faltando. Esto requiere saber qué hacer y tener información rápida de atrasos y stocks. Problemas similares ocurren si se vende o produce en cantidades diferentes a lo previsto.
Todo esto requiere un seguimiento operativo cotidiano y corregir cada mes o cada año la información básica (tiempos, listas de materiales, recursos necesarios) a partir de la cual se programa, de acuerdo a lo que vamos aprendiendo en la práctica.
En el plano militar, este proceso lo sintetizó Eisenhower (quién antes de ser presidente de los EEUU, comandó el desembarco en Normandía de la flota aliada) quien dijo “los planes son inútiles, el planeamiento es indispensable”.
Esta función se lleva a cabo desde hace muchos años en empresas industriales bajo el nombre de Planeamiento y Control de la Producción y de los Abastecimientos. En empresas de servicios de todo tipo es cada vez más frecuente.
Nuestra experiencia indica que esta coordinación y este planeamiento suavizan la relación interna, permitiendo que la dirección, el área comercial y los sectores operativos se concentren en lo que saben hacer mejor.
La repercusión financiera es menos obvia pero igualmente importante. Para comprenderla debemos reflexionar sobre nuestros niveles de stock. No conocemos exactamente la demanda, ningún pronóstico es exacto y cada faltante tiene un costo difícil de estimar. Necesitamos stocks pero ¿cuánto y en qué? Con buen técnica se pueden encontrar soluciones mejores que las que logra la intuición en el sentido de que bajen el capital inmovilizado en stocks y al mismo tiempo disminuyan los faltantes.
Los responsables de este planeamiento deben conducir el trabajo de racionalizar la política de inventarios (utilizado aquí como equivalente a stocks, no al recuento físico).
Llevar adelante estas políticas requiere conocimiento propio y asesoramiento especializado. Si estos no están o son insuficientes, esta carencia se traducirá en discusiones interminables y poco productivas entre las áreas claves.
Así, una función aparentemente operativa tiene incidencia e influencia sobre los temas estratégicos.
Explico lo anterior con un ejemplo que también proviene de mi experiencia como consultor. En una importante empresa, las disputas entre la gerencia comercial y la de operaciones se habían transformado en habituales y perjudiciales. La situación era esta: Fabricaban productos muy diferentes entre sí. Algunos eran estratégicos para sus clientes (no podían faltar) otros eran de demanda imprevisible. El área comercial demandaba prácticamente la ausencia total de faltantes mientras que la de operaciones pedía pronósticos más creíbles o cubrirse con un alto nivel de inventarios. A primera vista, conformar a ambas requería operar con un stock de seguridad altísimo.
Un análisis detallado mostró que los productos que no podían faltar tenían demanda previsible y los que tenían demanda imprevisible podían no entregarse sin consecuencias graves. En ambos casos se podía obtener soluciones admisibles si no se pretendía dar el mismo nivel de servicio (la misma proporción de disponibilidad y cumplimiento) para cada categoría de productos y clientes.
Por Ing. Pablo Doregger / Consultor y docente. Titular de Calilog. / Artículo publicado en Guía Logística.