Por Ing. Pablo Doregger / Consultor y capacitador en logística. Director de calilog.com.
1) Diferentes tipos de problemas.
Desde la escuela hasta la universidad aprendemos a resolver problemas. Nos enseñan previamente lo necesario para resolverlos (con cierta dificultad). Consisten de una pregunta y de los datos necesarios para encontrar su respuesta. Rara vez nos sobran datos, nunca nos deberían faltar. El camino no necesariamente es único, pero con mucha frecuencia casi todos resuelven un problema dado en forma similar. La solución correcta es una sola. En general todos admitimos que si uno “sabe”, los resuelve; y si no, no. En el sistema educativo se los usa para enseñar y también para examinar, o sea para ver si uno sabe lo “suficiente”.
Desde ese momento de la vida comenzamos a tener otro tipo de problemas, que hoy son los que manejamos a diario. Las reglas de juego son casi opuestas: sobran datos, faltan otros, la pregunta no está claramente formulada, previamente no sabemos resolverla y ni siquiera hay respuesta única.
Estos problemas tienen la endemoniada costumbre de manifestarse en un lugar diferente a aquél en el que se originan. Más aún, suelen ser multideterminados.
Pero ambos tipos de problema tienen algo en común: no vale todo, hay caminos más probables, importa saber. Aunque para estos problemas de la vida, saber significa otra cosa, más difusa.
La gran maestra para resolver estos problemas es la experiencia. Es una maestra excelente pero muy cara. Además, no es perfecta. A veces se equivoca porque no conoce todas las reglas del juego. Que existen pero van cambiando. Hasta es posible inventar reglas nuevas. A nuestra maestra eso no le gusta. Esta resistencia al cambio a menudo es buena, pero a veces no. Como las mutaciones, que suelen ser malas. Pero algunas no y esas son las que permiten la evolución.
No queremos pagar el precio del proceso de ganar la experiencia, queremos ganar tiempo, vitalmente necesario es este mundo laboral al que dedicamos las mejores horas de los años más productivos.
¿Se puede? Si, a veces, en parte. No es fácil, pero probar no sólo vale la pena sino que es vitalmente importante. De lo que se trata es de crear nuestro propio blending de experiencia propia y uso criterioso de la acumulada por otros.
Aquí entramos a jugar capacitadores y consultores. Que no todos sirven para lo mismo y –por lo tanto- tenemos que aprender a buscar los que necesitamos.
Analizaremos capacitación y consultoría por separado, no sin antes señalar que hay entre ambas interrelaciones y matices intermedios.
2) Capacitación.
Sólo por comodidad para la comunicación, utilizo este término y no el que, siendo menos frecuente, me parece más adecuado: formación.
El punto de partida de un docente tradicional suele ser: “Yo de esto sé y ustedes no, cállense, escuchen, estudien y aprendan.” Esto es falso. Pero en la capacitación es aún más insostenible. Los participantes de una capacitación saben, tienen experiencias diversas y valiosas. De esas parten, no son hojas en blanco.
En la mayor parte de los casos, un objetivo de la capacitación debe ser reelaborar y potenciar la experiencia propia.
También lograr que se aprenda de los pares, ver como a veces ellos llegan a conclusiones diferentes en función de su propia experiencia.
El lugar de los problemas en el sentido tradicional que expliqué antes es poco importante en la capacitación.
En todo caso, sí sirven los casos, que permiten analizar situaciones concretas en una forma abierta, similar a la utilizada en los problemas concretos que uno debe resolver cotidianamente. Sobre todo si parten de situaciones inteligibles aquí y ahora.
Los casos de Harvard (la universidad norteamericana que ha marcado punta en el método del caso) a menudo no nos sirven tanto porque describen situaciones que no reconocemos como propias. Los “casos exitosos” (relatos de los éxitos reales o presuntos del expositor) no sirven de mucho y –en general- omiten los datos reales que permiten entender que pasó realmente.
El lugar de la teoría existe y es importante, pero debemos hacer precisiones:
Se trata de una teoría post google, aún mas que antes, no importan tanto los datos y las anécdotas, sino los conceptos. La teoría se debería poder presentar en forma inductiva, a partir de necesidades de los participantes o de casos que la disparen. Y si eso no siempre se puede lograr, es importante que las clases sean interactivas: su mejor parte es -las más de las veces- lo que relatan y lo que preguntan los participantes. Todo lo contrario a la enseñanza tradicional.
Todo esto no sólo no es obvio sino que no suele enfocarse así. Y no sólo por falta de docentes que combinen experiencia, conocimientos, gusto y capacidad para transmitirlos, generosidad para no esconder lo que sirve y –sobre todo- capacidad de escuchar. También pesa en los participantes una demanda consumista que compra renglones de curriculum vitae y busca recetas.
Aun así, hoy tenemos que avanzar más allá agregando dos modalidades más.
Capacitación in company. Me refiero a algo muy diferente a llevar enlatados a una empresa para ahorrarles tiempo de transporte a los participantes. Lo que marca la diferencia es trabajar sobre los problemas concretos de la empresa, lo que requiere que el docente haga un relevamiento previo. Este relevamiento puede insumir tanto trabajo como el desarrollo de las clases y debe permitir que el docente entienda la cultura y el estilo de la empresa. No hay dos capacitaciones in company iguales. A menudo se combinan con coaching.
Blended learning o semipresencial. Combina clases tradicionales con uso de internet (tanto por mail o como utilizando una plataforma). Requiere un buen ratio docente/participantes. Posibilita la participación de especialistas que viven a cientos o miles de kilómetros del lugar en el cual se desarrollan las clases.
3) Consultoría.
La consultoría enfrenta problemas similares a los que resuelven quienes trabajan en las empresas pero con un fuerte sesgo hacia los más estratégicos y complejos. Los consultores son convocados porque la complejidad o naturaleza del problema y el tiempo disponible (o el expertise disponible dentro de la empresa) no permiten resolverlo o porque se busca enriquecer la decisión con una visión externa que no arrastre los paradigmas internos.
En este sentido, los consultores deberían aportar elementos similares a los ya descriptos para el docente, con un énfasis mayor -según el caso- en conocimientos, experiencia, herramientas especializados o creatividad
Pero hay diferencias conceptuales entre los consultores. Por un lado unos trabajan en empresas medianas o grandes. Sus puntos fuertes provienen de una experiencia más amplia. Su debilidad es que –con frecuencia- el que vende la consultoría no es el que la hace. Este, a veces, es un especialista más limitado, incluso un junior, cuyas soluciones es más probable que no se adapten a la cultura y problemáticas específicas de la empresa. En ese caso el resultado es un informe vistoso decorando un anaquel.
En el otro extremo está el consultor individual. Su adecuación proviene del acople que se dé entre su experiencia, creatividad y capacidad de escucha con las características de la empresa y de su problema.
Al enfrentar un problema podemos actuar como empíricos puros, en base a nuestra experiencia e intuición, o podemos construir o utilizar en nuestro auxilio un modelo. Es más probable que esto sea –de una u otra manera- el enfoque de un consultor.
Un modelo es una representación simplificada de la realidad. Se omiten algunos factores y se analiza en forma más generalizada este modelo mediante herramientas conceptuales, de simulación, de optimización u otras.
Los modelos matemáticos tienen la ventaja de poder ser corridos varias veces antes de sacar conclusiones.
Las conclusiones que surgen de los modelos deben contrastarse con la realidad para ver si el proceso de modelización omitió solo lo accesorio o si también no incluyó algo esencial.
Dentro de las empresas suelen predominar los que toman decisiones que pocas veces se basan en modelos, aunque hay variantes de acuerdo a la empresa, los individuos o las funciones. Así, los planificadores tienden a razonar con modelos.
Los consultores suelen hacer modelos. Pero aparecen diferencias entre ellos.
Algunos parten de modelos existentes o tienden a centrarse en el modelo más que en el proceso de modelización. Nuevamente: producen resultados que –con mayor probabilidad- quedan en el anaquel. Tienden a olvidar que cuando el mapa (el modelo) discrepa con el territorio (la realidad) tiene razón el territorio.
La realidad es compleja y –en general- lo que más sirve es lo que se comprende en el proceso de construir el modelo.
Todos conocemos las discusiones recurrentes dentro de una empresa y los “siempre se hizo así”. El consultor, en la medida que tenga una experiencia personal variada y rica sobre la que haya reflexionado, aporta una visión externa que se alimenta de muchas experiencias diferentes. Así puede cuestionar los paradigmas de la empresa.
Esto también es cierto para el capacitador. Ese es uno de los motivos por los cuales los oficios de consultor y de capacitador son complementarios. El otro es para ampliar la batería de recursos que se ponen a disposición para atacar un problema: el capacitador apunta a potenciar a la gente que trabaja en una empresa para que ellos resuelvan los problemas, el consultor a menudo entra a tallar cuando la gente y el tiempo disponibles no permiten resolver adecuadamente los problemas que se deben enfrentar.
“Para el que solo tiene un martillo, todos los problemas son clavos”: ante una situación específica, poder elegir el abordaje más adecuado (consultoría, capacitación, coaching o una combinación de todas) contribuye a recomendar mas objetivamente por cual optar.
4) Logística.
Hasta ahora no apareció la palabra logística. Lo dicho se aplica también a nuestra disciplina.
Lo que caracteriza a la logística es la visión integradora. Para resolver un problema de transporte, gestión de inventarios, planificación o depósitos, debemos mirar los vínculos ente ellos y sobre todo debemos considerar la empresa desde múltiples ángulos: cultura, procesos, sistemas, tecnología, producto, mercado, historia, cadena de abastecimiento y –sobre todo – la gente.
Este enfoque complejo enfatiza lo dicho sobre cómo debe ser una capacitación o una consultoría. Por el contrario, centrarse en unas pocas herramientas es un obstáculo para comprender la realidad particular en la que las vamos a aplicar.
5) Ampliando la mirada.
Cierro con un comentario disparado por la lectura de un libro reciente y extraordinario: “Pensar rápido, pensar despacio” de Kahneman, sicólogo, y Premio Nobel de economía por su contribución a la comprensión de los mecanismos con los cuales tomamos decisiones. Describiendo el funcionamiento de nuestra mente, Kahneman habla de un sistema 1, intuitivo, rápido, que siempre está actuando y de un sistema 2, más lento que entra a jugar solo en determinados momentos en los cuales se necesita control o que la situación a resolver es más crítica. El sistema 1 es el que actúa al tomar la mayor parte de las decisiones. Tiene fortalezas sorprendentes, por ejemplo maneja muy bien el lenguaje, al punto que un niño de 4 años ya habla manejando correctamente estructuras gramaticales complejas. Pero tiene vicios sistemáticos, entre los cuales está manejar mal la estadística.
Me pregunto, a la luz de lo anterior, si este no es uno de los orígenes de los habituales errores en la gestión de inventarios. En ésta, los problemas no son lineales y es difícil educar al sistema 1 para que incorpore a la intuición a los desvíos estándar, distribuciones de Gauss y raíces cuadradas.
Capacitadores y consultores tenemos que nutrirnos también de lo que se piensa fuera de los límites de nuestra disciplina y las vecinas, para entender mejor y poder ayudar a otros a repensar los desafíos de nuestro trabajo.