(Publicado en N° 130 de “Cuestión Logística”, diciembre de 2008) / Por Pablo Doregger, Director de Calilog.
Capacitación, consultoría y coaching son a menudo vistos como conjuntos completamente disyuntos.
Sin duda es así, si la capacitación es un enlatado.
Pero si la formación se piensa a partir de los problemas de cada empresa, aquí y ahora, una intervención externa suele ser más eficaz ayudando a quienes trabajan en la empresa a proponer e implementar los cambios.
Una formación de este tipo combina algunos elementos del coaching y de la consultoría.
Tres experiencias concretas
1) Disco
Habíamos realizado una capacitación general en logística en Disco-Jumbo en el 2006. Durante el 2008, con un subconjunto de 20 funcionarios, hicimos un Taller de Transporte. El volumen de transporte para operar una cadena tan importante y dispersa geográficamente como Disco es similar al que mueve una empresa de transporte mediana. Operar más eficientemente se traduce en resultados. Dado que la logística opera desde tres ciudades (Córdoba, Mendoza, Buenos Aires), e interesaba que interactuaran participantes de todas ellas, fue más fácil concentrar la formación en días completos.
Comenzamos con dos jornadas completas presenciales. A través de herramientas específicas (el método KJ) se establecieron y priorizaron los problemas vinculados al transporte. Se formaron grupos que trabajaron a distancia durante dos meses, con apoyo nuestro a distancia. Al cabo de este período, los grupos expusieron sus conclusiones en un día presencial y éstas se discutieron entre todos. Cerramos con un juego, desarrollado para ilustrar cómo se gestionan las incertidumbres. En éste, la producción circula por la Supply Chain, movida por dados, y los participantes pueden decidir utilizar dados cargados que significan, en el sistema que operan los participantes, más productividad y/o menos variabilidad. Este juego (que hemos jugado en varias otras empresas tales como Arcor, Wal Mart e YPF) ayuda a conceptualizar cómo operar la Supply Chain en forma más eficiente.
El concepto clave que se trabajó fue que la vía para lograr que la reducción de costos sea sustentable y no afecte negativamente el servicio, es lograr más eficacia.
A vía de ejemplo, se exploraron mecanismos para disminuir esperas, logrando más vueltas diarias de los camiones y –con ello- soluciones win win con los transportistas.
Nuestro rol fue proponer las herramientas (como el juego y el método KJ), la metodología de trabajo y proporcionar la visión externa. Pero el trabajo se basó en los amplios conocimientos y experiencia de los participantes. De lo que se trataba era de alinearlos para promover y desarrollar cambios.
2) Royal Canin
En este caso se trató de una formación a los distribuidores en el interior del país de este fabricante de alimentos para mascotas.
Esta formación estuvo centrada en la búsqueda del manejo más racional de los inventarios.
Se partió de un relevamiento de la política utilizada por los distribuidores, haciéndoles llenar una planilla detallando stock, pedidos y ventas de cada producto. Este trabajo se hizo a distancia con 14 distribuidores.
En forma presencial, en un día completo, se analizó el gap entre la política seguida en cada caso y otra más racional. Posteriormente, a distancia, se trabajó con cada distribuidor sobre sus objetivos logísticos. Este trabajo culminó en una jornada a distancia, vía telefónica, con cada distribuidor, nosotros y el Director Comercial de Royal Canin, Sr. Daniel Piñeiro. En la convención anual la empresa completará el trabajo tendiente a la fijación de esos objetivos.
La formación en sí y su aplicabilidad fue muy bien evaluada por los participantes, al igual que lo sucedido en Disco.
3) También las Pymes
En este caso nos referiremos a B-side, un minorista de ropa y calzado deportivo con cuatro locales en el Gran Buenos Aires.
Se trabajó sobre la gestión de inventarios, grado de centralización de éstos y las posibilidades de mejora de servicio, sin incrementar el nivel de inmovilización en inventarios.}
Este tipo de negocios maneja muchos SKU (por tratarse de productos de diferentes fabricantes, modelos, colores y talles/números). ¿Cuánto tener de cada SKU en cada tienda? Trabajando en conjunto se vio cómo operar y que cambios organizativos internos eran necesarios para lograr minimizar faltantes.
Aquí el trabajo (que aún está en proceso) tiene características de coaching y de consultoría.
¿Qué tienen en común estas experiencias en empresas y situaciones tan disímiles?
La formación in company es –cada vez más- un traje a medida, destinada a definir problemas concretos, plantear su resolución y apoyar la implementación. Es cada vez más un “saber cómo”, no un “saber qué”.
El docente no tiene por rol, necesariamente, saber más que cada participante, sino lograr que entre todos produzcan resultados nuevos.
Ante la crisis que se inició, lo que sirve es lograr estos resultados.
Si se les pregunta a quienes trabajan en una empresa, qué quieren aprender, dirán “Excel e Inglés”, porque esto mejora su empleabilidad. Pero las empresas tienen problemas específicos. En general están vinculados a mejorar procesos, combinando esta mejora con cambios tecnológicos, operativos y comerciales.
Una formación que contribuya apreciablemente a estos objetivos no es un gasto, es una inversión.