CALILOG DESARROLLA PROGRAMA IN COMPANY DE FORMACIÓN EN REPSOL-YPF
∗– Llevamos gastado demasiado. Mejor tiro un dado normal.- dijo Ricardo.- No, no hagas eso. Ahora sí tenés que tirar un dado cargado. Me estoy quedando con poco stock en despacho, y en producción están abarrotados. – se alarmó Néstor desde la punta de la mesa.Por un momento me alejé mentalmente del tablero, las fichas y el cubilete. Parecían adolescentes entusiasmados con una timba. Pero no. Hacía más de veinte años que estaban trabajando en YPF, viendo y sobreviviendo a cambios empresariales, tecnológicos y culturales. Haciendo logística sin saberlo. Y ahora estaban enseñándose entre ellos y aprendiendo vivencialmente cómo las fluctuaciones en un eslabón de la cadena de abastecimiento afectaban a los restantes aguas abajo y aguas arriba del proceso.Medio año antes nos sentábamos en el D.O.L.E. ∗Departamento de Operaciones de Lubricantes y Especialidades) de Repsol-YPF con el Responsable de Logística para Latinoamérica en el negocio de Lubricantes y Especialidades de Repsol YPF, Ing. Rubén Russo, y el Jefe de Planificación de la Producción y Logística de Abastecimiento, Ing. Ramiro Ferrari para que me contaran acerca de sus necesidades en materia de formación. Impulsados y respaldados por la Gerente del D.O.L.E. Ing. Mónica Vázquez, Rubén y Ramiro habían venido trabajando en equipo sobre el tema formación con el Ing. Daniel Carpano (Jefe de Almacenamiento y Despacho), Héctor Mazzello (Jefe de Transporte y Facturación) y el Ing. Javier Gariglio (Jefe de Logística Internacional). Como resultado de esa reunión convinimos en desarrollar un Programa de Formación en Logística con características de Taller.
El D.O.L.E. elabora y distribuye lubricantes, parafinas y asfalto. Siendo líder en Argentina en su segmento, las exportaciones significan una proporción importante y creciente de su producción. Para el momento de nuestra charla, también el consumo local estaba en crecimiento. Por lo tanto, con las mismas instalaciones debían estar en condiciones de producir mucho más.
Las inversiones no se descartan (una estaba en marcha durante el Programa de Formación), pero sólo son rentables si se aprovechan plenamente. Y esto depende en buena medida de la gente, de los que iban a ser los participantes del Programa.
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE LA FORMACIÓN EN REPSOL-YPF
El caso
Cuando me reúno con un colega para analizar la posibilidad de hacer un Programa de Formación en Logística en su empresa, parte de la reunión se utiliza en fijar los objetivos, buscar consenso sobre la necesidad de hacer de la formación un producto a medida y de que –para esto- es muy útil partir de un caso de la empresa (habitualmente redactado por mí y validado por el máximo responsable logístico de la operación). Estas ideas se explicitan en el recuadro Formación in Company.
Con Rubén y Ramiro la situación fue muy diferente. Probablemente debido a que ambos son también docentes (de la Cátedra de Logística de la UTN de La Plata), partían de objetivos claros para la formación. La contrapartida era que el desafío que planteaban era diferente y difícil.
En primer lugar el caso no tenía que construirlo yo. Ya lo habían elaborado ellos. Es más, la reunión inicial se postergó hasta que lo finalizaron.
Era –más que un caso clásico que planteara una disyuntiva clara- una descripción de escenario: un D.O.L.E. con un fuerte incremento de su demanda. El caso describía numéricamente esta demanda y algunas de las restricciones con precisión técnica.
“Queremos que los participantes analicen esta situación, que bien puede ser la que encontremos en algunos meses” resumió Rubén. “Ellos ya hicieron cursos generales. Cuando les explican la última tecnología de centros de distribución (transelevadores, AGVs) no hacen más que describirles lo que ven todos los días. Queremos que sean más proactivos para eliminar tiempos muertos, y poder así operar en las condiciones descriptas en el caso. Los temas teóricos deben ser los necesarios para plantear grupalmente la discusión del caso.”
La operación
Los lubricantes se obtienen de la mezcla (blending) de una base proveniente de la misma refinería con determinados aditivos, de acuerdo a diferentes formulaciones. Posteriormente los envasan, almacenan y distribuyen a los clientes de Buenos Aires, interior y exterior.
El planteo de Repsol-YPF era trabajar a dos niveles: con un grupo de jefes se validarían herramientas y enfoques. Pero el objeto de la formación eran los supervisores y coordinadores. Estos son los que –en el día a día- operan la cadena de producción y logística desde la activación de los aditivos y otros insumos hasta la coordinación del transporte nacional e internacional, pasando por el blending, el envasado, el almacenaje y la preparación.
Los objetivos
Fijamos en conjunto metas ambiciosas y claras.
La metodología del Programa debía promover:
- La participación.
- La comprensión de la Supply Chain.
- El aporte proactivo.
- El feedback a las jefaturas de áreas logísticas del D.O.L.E.
- La anticipación de los cambios.
El objetivo del Programa fue trabajar con los participantes conceptos, herramientas y actitudes que les permitieran comprender mejor los procesos en los que participan (su rol y el de los demás en él) y encarar los cambios de actitud (proactividad, cooperación) necesarios para agilizar y mejorar estos procesos, a fin de que el equipo pueda responder eficaz y eficientemente en las condiciones más exigentes planteadas para el futuro inmediato.
Por otro lado, el Programa debería promover una actitud activa, de visión de proceso, anticipadora de los cambios. En todos los casos posibles, las tareas se presentarían inductivamente, a partir de necesidades planteadas por el trabajo (el caso vertebraría este enfoque). Teníamos claro que el conocimiento sirve sólo en tanto sea aplicable en la situación concreta en la que están los participantes.
Buscamos que los participantes, antes de actuar (y sin perder agilidad):
- Se formulen las preguntas pertinentes.
- Encaren el planteo y la discusión de los problemas.
- Prevean las consecuencias más probables.
- Usen la información disponible.
- Apuntamos a que los temas y actividades sirvieran a los participantes para:
- Comprender mejor su práctica.
- Vincularla con otras prácticas: comprender mejor las necesidades y restricciones del resto de la Supply Chain.
- Desarrollar un lenguaje común. Comprender interrelaciones, formular preguntas pertinentes, comprender que lo que hacen ellos puede cambiar las condiciones iniciales.
- Cuestionar sus paradigmas.
- Valorizar y potenciar su experiencia. Motivarlos.
- Fomentar su proactividad.
- Aumentar su capacidad de anticipar y planificar.
- Desarrollar su visión sistémica.
- Prepararse para los cambios.
- Contribuir activamente a la mejora continua.
- Mejorar la eficiencia, productividad y en última instancia la rentabilidad de la operación.
La pregunta –una vez planteados objetivos tan generales y ambiciosos- era: ¿cómo lograrlo?
LOS PARTICIPANTES
De acuerdo a la experiencia desarrollada en Calilog, habitualmente la composición de los participantes es heterogénea (en edad, en experiencia, formación previa, función y jerarquía). La pregunta es inevitable: ¿esto constituye un inconveniente?
¿Un inconveniente? Al contrario, es una oportunidad: a más heterogeneidad, mejores resultados.
Pero además, es una necesidad. Queremos que los que trabajan cotidianamente en un mismo proceso se integren mejor.
El grupo de Repsol-YPF no constituyó una excepción:
Los cuadros siguientes ilustran esta heterogeneidad.
Edad (años)CantidadAntigüedad (años)Cantidad20 – 29 90 – 4730 – 39 65 – 9840 – 49 810 – 14150 – 59 615 – 20320 – 24425 – 296
Marcelo y Sebastián son ingenieros. Cuando nacieron, Osvaldo y Alberto ya trabajaban en YPF. La vida los une a todos ellos en un emprendimiento común. El objeto de la formación es ese emprendimiento y el sujeto son ellos, como individualidades y como equipo.
Este Programa sirvió no tanto por lo que les enseñamos sino por lo que todos ellos aprendieron que podían aprender de los demás.
Cómo planteamos el Programa
Rápidamente llegamos a una propuesta general: diez clases de tres horas y media cada una, de las cuales las seis primeras se dedicarían a los temas logísticos claves para encarar el caso, y las cuatro restantes para el caso en sí. Para permitir los necesarios relevos en la operación –atendiendo a que los participantes eran claves para asegurar la continuidad de las tareas operativas del día a día- se dividió el grupo en dos.
El énfasis de las seis primeras clases estuvo en los temas linderos con lo actitudinal más que lo tecnológico. En particular, el concepto de Supply Chain Management (y el rol de los inventarios en la cadena) se trabajó intensamente. Los participantes representaban –como grupo- una parte mayor de la cadena de abastecimiento de lo que es habitual: hay que tener presente que operan la producción (blending y envasado) y la logística integral (abastecimiento, gestión de inventarios, almacenamiento, picking, despacho, transporte nacional e internacional y gestión de stock de distribuidores en el exterior).
¿Cómo plantear el caso? Esta era la dificultad central. Algo así como el medio juego en el ajedrez: lo que pasara en la apertura (las seis primeras clases) iba a condicionarlo, pero allí se jugaría todo el partido, con toda la creatividad de la que fuéramos capaces, para conseguir los objetivos planteados.
¿Cuáles eran los hechos más relevantes para encontrar una forma eficaz de analizar el caso?
El caso planteado por Rubén y Ramiro estaba centrado en una descripción compleja y –en buena medida- numérica de una operación del D.O.L.E. con mayor volumen (y por lo tanto mayor exigencia) que la actual.
¿Cómo lograr que todos aportaran, teniendo en cuenta que algunos iban a poder procesar muy bien la información y otros deberían aportar su experiencia en uno u otro eslabón de la operación?
La operación –en efecto- funciona como una cadena (aditivos-blending-envasado-almacenaje-preparación-ruteo-despacho-gestión del transporte automotor e intermodal). Entre un eslabón y otro había mínimas posibilidades de introducir stocks que operaran como buffer. Así, por ejemplo, no hay casi lugar para ubicar stock entre que el producto sale del envasado y es tomado por los AGV para ser llevado a las posiciones de almacenaje. También el área de staging out, en la que se colocan los pedidos preparados, no es muy grande. Si se retrasan los camiones que van a sacar el producto que debe despacharse, el staging se satura obligando a dobles movimientos.
Es decir, si una etapa del proceso se para, desabastece a la siguiente (no hay un stock a la salida que salve la situación por un rato). Más aún, frena a la etapa anterior ya que la operación de esta etapa anterior no tiene dónde colocar su output.
Cada etapa (blending, envasado, almacenamiento, preparación, transporte) es de naturaleza técnica y operativa diferente a la anterior. Tenía frente a mí a especialistas en cada una de las etapas. ¿Cómo ayudar a que vieran mejor el conjunto? En su mayoría, los participantes llevaban años trabajando juntos.
La Ing. Mónica Vázquez, gerente del D.O.L.E., insiste en lograr mejorar la comunicación. ¿Cómo podía ayudar a ese objetivo? La pregunta se podía reformular así: ¿Cómo hacerles hablar en términos superadores acerca de cómo y por qué el trabajo de cada uno está influido por el de los demás?
Ideas clave
Dos o tres ideas, todas ellas no circunscriptas al marco estricto de la logística, podían ayudar a desentrañar el problema.
La primera era “pensar fuera del cuadrado” (ver recuadro).
La segunda idea es que si cada eslabón se vuelve algo más estable (si su output se vuelve más uniforme) todo el sistema se vuelve no sólo más estable sino que aumenta su producción. Detrás de esta problemática está la teoría de colas (o líneas de espera). Las dificultades matemáticas detrás de la teoría de colas son –es sabido- altas. ¿Cómo transmitir el concepto para que le quedara igualmente claro a un joven ingeniero y al que hacía más de treinta años tuvo que interrumpir su secundaria? Porque ambos eran igualmente vitales para la estabilidad del proceso en su conjunto y para su productividad.
Productividad. Esta era la tercera idea fuerza (ver recuadro) Sobre ella habíamos insistido en las primeras clases. La forma de lograr más productividad en el D.O.L.E. (aparte de las inversiones) es mejorar la utilización coordinando mejor las etapas del proceso entre sí y disminuyendo su variabilidad.
La idea era entonces vincular coordinación interna para mejorar la productividad. En otros términos, lograr una mayor eficacia de la Supply Chain Management (que está tan integrada en el D.O.L.E.) vía una mejor comprensión del proceso. ¿Cómo lograr esa comprensión, esa comunicación? ¿Cómo utilizar el caso para eso?
Era yo quien debía resolver esto. La mejor forma de lograr sacarlos de su esquema para adoptar uno superador, de fomentar que pensaran fuera del cuadrado era –justamente- pensar yo mismo fuera de mi cuadrado. ¿Cómo hacerlo?
Simulación con dados
La clave me la dio una conversación con el Ing. Rüdiger Von Sanden, colega y amigo, profesor titular de Organización Industrial en la Facultad de Ingeniería de la República Oriental del Uruguay. Con él estaba desarrollando un Programa in company en ENCE – Eufores, una maderera española que opera en Uruguay. Rüdiger me contó de juegos con dados que había desarrollado Bill Dettmer, un profesor norteamericano que trabaja en Teoría de las Restricciones (TOC). El libro fundacional de TOC, “La Meta” de Goldratt, hacía mención a un juego de dados. Yo lo había leído y olvidado. En general, todos estos ejemplos ilustran, como también lo hace el conocido juego de la cerveza, con una técnica bien diferente, como las fluctuaciones de los eslabones incrementan los inventarios intermedios. En el D.O.L.E. esta posibilidad no existía, el sistema es mucho más próximo a uno just in time. Las fluctuaciones de cada eslabón frenaban a los adyacentes aguas arriba y aguas abajo del proceso, disminuyendo así la producción.
La idea surgía clara: construir una simulación con dados con un comportamiento lo suficientemente similar al D.O.L.E. como para servir de metáfora al funcionamiento interno y que –al mismo tiempo- fuera suficientemente sencilla como para que se jugara y entendiera en un grupo heterogéneo.
La idea era un juego con cuatro estaciones en serie “operadas” por un dado que trasladara las fichas de una a otra. Entre una estación y la siguiente había lugar para un stock acotado. Si en la jugada el dado no salía 5 y tenía sólo cuatro fichas, sólo podía mover esas cuatro. Y si en el almacén para el stock siguiente sólo había lugar para tres, era esa la cantidad que se podía pasar. Cada ficha que había pasado por las cuatro estaciones tenía un valor (contribución marginal de una unidad vendida), cada turno (en el cual en cada posición se tiraba sucesivamente un dado) tenía un costo (gastos generales). También se podrían alquilar dados cargados, o doble dado.
Parafraseando a Edison, el 1% de inspiración ya estaba. Faltaba el 99% de transpiración.
Junto a Juan Manuel Sá, quien en Calilog tiene la responsabilidad del Desarrollo de Nuevos Productos, teníamos que parametrizar (dar valores, fijar márgenes y costos relativos) el juego.
Corrimos el juego con diferentes valores, usamos un programa en la computadora para afinar la parametrización y verificar su velocidad de convergencia y su robustez.
Finalmente quedó un juego que parecía interesante.
Lo jugamos con el equipo de jefes del D.O.L.E. Se entusiasmaron, validaron, hicieron sugerencias metodológicas para jugarlo con supervisores y coordinadores. Hasta se ofrecieron para trabajar de croupiers.
Estabamos listos para salir a la cancha.
El plan de trabajo para la segunda parte del Programa era el siguiente:
Clase 7: Simulación con dados.
Discutir la metáfora de la simulación.
Trabajo a distancia.
Clase 8: Presentación de lo discutido a distancia.
Presentación del caso.
Formación de grupos para la discusión de aspectos parciales del caso.
Trabajo a distancia. Discusión de aspectos parciales del caso.
Clase 9: Presentación de los trabajos a distancia.
Discusión del caso.
Clase 10: Cierre.
Ya en la primera clase de esta etapa (la séptima del Programa) tuvimos una sorpresa: se apasionaban, jugaban mejor a cada intento, construían con relativa facilidad la metáfora. Es decir vinculaban las decisiones del juego (por ejemplo comprar un dado cargado) con sus decisiones cotidianas. A veces se colocaban en la posición en que estaban en el proceso productivo y asumían roles y actitudes similares a los de la realidad. Así Néstor, experimentado lobo de mar, manejaba el último dado con la misma plasticidad y visión de proceso con la que habitualmente manejaba la operación desde el staging. Y hasta el recién ingresado Cristian tomaba sus decisiones y las vinculaba con su realidad. Los resultados de la empresa ficticia que operaba con dados habían comenzado con pérdidas grandes. De a poco se fueron acercando al break even. ¿Era la suerte?
Terminó la clase con un clima fermental. Rubén lo percibió hablando con ellos – sus colaboradores- al día siguiente. Inmediatamente me llamó para pedir que el juego se repitiera y se discutiera en la clase siguiente.
En el próximo número relataremos cómo se siguió llevando a cabo este plan, cómo fue evaluado y qué efectos tuvo.
Pensar fuera del cuadrado
Muchos conocen el acertijo:
¿Cómo unir los nueve puntos con cuatro segmentos de recta contiguos?
En la figura se ilustra la idea con dos intentos fallidos, circulándose el punto que no se puede cubrir.
En el próximo se dará la solución. Pero aunque no conozca la respuesta, usted la puede hallar si recuerda un consejo: SÁLGASE DEL CUADRADO
La metáfora es clara: para resolver un problema hay que salir de los límites estrechos dentro de los cuales está planteado. Es necesario pensar más allá del cuadrado y salirse de él cuando sea necesario.